English
Trần Khắc Điền (*)
(TBKTSG) – Doanh nghiệp nông nghiệp Việt Nam có nhiều khiếm khuyết trong các vấn đề: chiến lược, thông tin, công nghệ, vốn, quản trị và nguồn nhân lực.
Vòng đời “sinh – lão” của một doanh nghiệp
Giống như sự phát triển của cơ thể con người, doanh nghiệp cũng được xem như một “cơ thể sống”, tức có sinh (khởi nghiệp), có lão (suy thoái và đi xuống). Tạo hóa sáng tạo nên con người, còn “doanh nghiệp” do phát kiến của con người mà ra. Tuy nhiên, “doanh nghiệp” chưa bao giờ là một cơ thể hay thậm chí là một cỗ máy hoàn hảo cả, và tùy theo trình độ phát triển về kinh tế thị trường, trình độ dân trí và xã hội của một quốc gia mà các “doanh nghiệp” ở quốc gia đó có cấu trúc (xương) và nền tảng (da, thịt, các bộ phận) tốt hơn, vững trãi hơn. Cấu trúc và nền tảng tốt hơn thì năng lực (thể trạng và thể lực) cũng cao hơn so với doanh nghiệp ở các quốc gia kém phát triển khác.
Về cơ bản, vòng đời “sinh – lão” (tức chu kỳ sống) của một doanh nghiệp có thể được tóm lược thành 3 giai đoạn chính sau đây: giai đoạn 1 (khởi nghiệp, kết nối và mở rộng cơ hội kinh doanh), giai đoạn 2 (nâng cao năng lực kinh doanh, quản lý & quản trị công ty), và giai đoạn 3 (xử lý khủng hoảng, giải cứu, tái cấu trúc và vực dậy doanh nghiệp). Với một doanh nghiệp được đánh giá là trưởng thành (sau từ 5 đến 10 năm, tùy doanh nghiệp) thường đã trải qua đủ 3 giai đoạn phát triển của vòng đời này. Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào giai đoạn 2 của doanh nghiệp SME (nói chung), và doanh nghiệp lĩnh vực nông nghiệp ở Việt Nam (nói riêng).
6 vấn đề của doanh nghiệp nông nghiệp Việt Nam
1. Chiến lược
Doanh nghiệp nông nghiệp phần lớn là doanh nghiệp nhỏ và rất nhỏ. Xuất phát điểm của chủ doanh nghiệp phần lớn cũng từ nông dân mà ra, do vậy cũng không lạ khi những khái niệm như: “chuỗi cung ứng”, “chuỗi giá trị”, “chiến lược phát triển”, “hoạch định, thực thi và giám sát chiến lược”… hiếm khi xuất hiện trên các báo cáo tổng kết cuối năm của doanh nghiệp, mà nội dung chính trong báo cáo chỉ tập trung cho khả năng cạnh tranh của sản phẩm hiện có, kế hoạch sản xuất và bán hàng cho từng năm trong một phạm vi địa lý hoặc một phân khúc thị trường cụ thể nào đó. Và vì là doanh nghiệp nhỏ, vốn ít, nên cũng không thể sản xuất ra được nhiều sản phẩm, dòng sản phẩm, do vậy sự tồn tại của những doanh nghiệp như vậy phụ thuộc hoàn toàn vào vòng đời sống của những sản phẩm mà doanh nghiệp hiện có.
Năng lực tư duy, hoạch định và thực thi chiến lược có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công trong quá trình phát triển & tái sinh của một doanh nghiệp. Một hệ thống quản lý chiến lược tốt luôn hữu ích trong việc: 1) Đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, hiệu quả hoạt động của các bộ phận, chỉ tiêu và hiệu suất làm việc các quản lý cấp trung; 2) Điều phối hoạt động của các đơn vị kinh doanh, bộ phận, thành viên trong công ty; 3) Tạo động cơ thúc đẩy đối với các cấp quản lý đạt được các mục tiêu đã định; và 4) Giúp lãnh đạo công ty biết được khi nào cần can thiệp vào các quyết định của quản lý đơn vị hoặc bộ phận. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên lưu ý hơn vai trò quan trọng và không thể thiếu của hệ thống kiểm tra và đánh giá chiến lược trong doanh nghiệp.
2. Thông tin
Để thực thi chiến lược, trước hết phải xây dựng được nền tảng quản lý thông tin doanh nghiệp, bao gồm hệ thống quản lý thông tin nội bộ và thông tin thị trường. Trong nhiều năm qua, các doanh nghiệp nông nghiệp hầu như chỉ tập trung vào hoạt động sản xuất nông nghiệp và phát triển hệ thống bán hàng nhằm tìm kiếm lợi nhuận trong ngắn hạn chứ chưa tập trung nhiều nguồn lực nhằm xây dựng cho mình một hệ thống quản lý thông tin doanh nghiệp một cách bài bản và có khoa học.
Trong thế giới kinh doanh đang biến đổi nhanh chóng như hiện nay nên việc xây dựng hệ thống quản lý thông tin là để thực thi chiến lược, chứ không phải chỉ nhằm phục vụ cho mục tiêu quản lý doanh nghiệp. Những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất đều xây dựng được một nền tảng vận hành vững chắc, tức số hóa các quy trình quản lý cốt lõi. Nền tảng vận hành vững chắc giúp doanh nghiệp linh hoạt trong việc ra quyết định chính xác cả trong ngắn và dài hạn. Đây chính là vũ khí giúp các doanh nghiệp nông nghiệp sớm nắm bắt được những cơ hội kinh doanh mới và vượt lên đối thủ cạnh tranh.
Hệ thống thông tin là việc tổ chức hợp lý các quy trình kinh doanh với cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, thể hiện các yêu cầu chuẩn hóa và tích hợp của mô hình hoạt động trong doanh nghiệp. Để có được một hệ thống thực sự hiệu quả, đòi hỏi các cấp quản lý phải có tầm nhìn dài hạn về các quy trình tác nghiệp, tính hệ thống của các ứng dụng thông minh trong các dự án riêng lẻ, qua đó xây dựng được các khả năng phù hợp nhất cho những mục tiêu dài hạn, chứ không phải chỉ để đáp ứng các nhu cầu hiện tại.
3. Công nghệ
Phạm trù “công nghệ” trong phạm vi bài viết này bao gồm: nghiên cứu khoa học (Science), kỹ thuật (engineering), máy móc thiết bị (machinery), tự động hóa (automation), công nghệ thông tin (IT), trí tuệ nhân tạo (AI), công nghệ sinh học (biotechnology)… Không quá nhiều bàn cãi, công nghệ chính là trụ cột, là xương sống cho nền kinh tế (nói chung) và kinh tế nông nghiệp Việt Nam (nói riêng).
Đây cũng chính là trăn trở lớn nhất của các doanh nghiệp SME Việt Nam trong nhiều năm qua, bởi năng lực nghiên cứu – phát triển và năng lực thiết kế – chế tạo của các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn rất hạn chế. Công nghệ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản xuất và củng cố thương hiệu sản phẩm khi doanh nghiệp muốn tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Thương hiệu của công nghệ quyết định uy tín và giá trị của sản phẩm trong một số thị trường cụ thể. Ví dụ: để tiếp cận được thị trường khó tính như Nhật – Âu – Mỹ, thì con đường ngắn và hiệu quả nhất vẫn là nhận chuyển giao công nghệ từ các nước G7 thông qua các chương trình tài trợ tài chính xuất khẩu của nước sở tại, hợp tác đầu tư với doanh nghiệp xuất khẩu công nghệ hoặc doanh nghiệp nhập khẩu sản phẩm của doanh nghiệp…
Ra biển lớn, sự phát triển tất yếu của doanh nghiệp Việt Nam
Ra biển lớn là chấp nhận rủi ro. Biến lớn chứa đựng cả những cơ hội “cá về đầy khoang”, cũng như rủi ro từ những cơn bão lớn. Chúng ta đang sống trong một thế giới phẳng. Những dỡ bỏ rào cản về chính trị cùng những tiến bộ vượt bậc của cuộc cách mạng số đang làm cho thế giới “phẳng ra” và không còn nhiều trở ngại về địa lý như trước. Trong thế giới phẳng, các nước đều phải tiến hành đổi mới và hội nhập để khai thác hết thuận lợi và hạn chế tối đa khó khăn do thế giới phẳng gây ra nếu không muốn bị đẩy ra khỏi “đường ray của con tàu phát triển”. Trích từ “The World is Flat”.
4. Vốn
Vốn là quan trọng, nhưng không phải là tất cả. Trong góc nhìn của chuyên gia tái cấu trúc, vốn chỉ là một trong các thành phần quan trọng trong “nguồn lực chiến lược” để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Chuyên gia thì nói “vốn thì có rất nhiều”, nhưng doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhỏ vẫn than không biết tìm vốn ở đâu. Vậy vốn ở đâu và doanh nghiệp phải làm gì để có vốn?
Câu trả lời nằm trong “6 vấn đề của doanh nghiệp nông nghiệp Việt Nam” trong phạm vi bài viết này. Doanh nghiệp nhỏ phải thay đổi, bắt đầu từ tư duy và nhận thức như thể đã là một doanh nghiệp lớn. Từ đây câu chuyện “con gà và quả trứng” bắt đầu. Thay đổi để có vốn, có vốn thì mới phát triển mạnh mẽ được. Người ta (nhà đầu tư) giao tài sản (vốn) cho anh, không hẳn là vì nhu cầu của anh, mà vì họ tin tưởng anh có khả năng bảo toàn được tài sản thay họ, làm cho tài sản đó phát triển lớn hơn, đem lại lợi ích nhiều hơn cho nhà đầu tư, cho các đối tượng liên quan đến doanh nghiệp và phần nào đó là phụng sự xã hội. Đây là quy luật tất yếu của kinh tế thị trường.
5. Quản trị
Trong những năm gần đây, ở Việt Nam có sự bùng nổ về số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là sự hình thành những nhóm công ty mà ở Việt Nam thường gọi là “tập đoàn” với quy mô lớn, nhỏ khác nhau. Tuy nhiên, ý kiến chung vẫn cho rằng số lượng doanh nghiệp thực sự lớn và có sức cạnh tranh quốc tế ở Việt Nam là không nhiều, bởi phần lớn doanh nhân Việt vẫn chưa nhận ra được tầm quan trọng của việc thực hành quản trị doanh nghiệp tốt, vốn là nhân tố cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh quốc tế, và cũng đồng thời là chìa khóa mở ra cho những cơ hội tiếp nhận các nguồn vốn đầu tư nước ngoài.
Quản trị công ty có thể được áp dụng và đem lại lợi ích cho mọi công ty, bất chấp quy mô, loại hình tổ chức, số lượng cổ đông, cơ cấu sở hữu và đặc tính khác. Tất nhiên, không thể có một giải pháp phù hợp cho mọi công ty và các công ty cần phải thận trọng trong việc áp dụng các tiêu chuẩn quản trị công ty. Quản trị công ty là con đường duy nhất mà doanh nghiệp SME (nói chung) và doanh nghiệp nông nghiệp (nói riêng) phải đi qua để có thể lớn mạnh và trường tồn.
6. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là sức mạnh chiến lược của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng trong tư duy phát triển của chủ doanh nghiệp Việt Nam. Nguồn nhân lực có thể tạo ra sự bức phá ngoạn mục trong tăng trưởng, nhưng cũng có thể là nguyên nhân chính phá hủy mọi nỗ lực của doanh nghiệp chỉ trong một thời gian ngắn.
Trong lĩnh vực nông nghiệp, nếu doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng trong tương lai đến từ việc phát triển thành công các dự án đầu tư mới, sản phẩm mới nhằm tăng sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp, khi ấy sẽ tạo ra những thay đổi mang tính cấu trúc trong tổ chức của doanh nghiệp. Việc thực thi chiến lược và kết quả thu được từ môi trường kinh doanh sẽ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đội ngũ nhân sự, đặc biệt là nhân sự quản lý cấp trung (quản lý chức năng, kỹ thuật) trong doanh nghiệp. Khi quy mô của doanh nghiệp lớn lên, đội ngũ này sẽ trở thành đầu tàu trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Trần Khắc Điền
Chuyên gia tư vấn của Strategic Foresight
Nguồn: Thời báo Kinh tế Sài Gòn https://thesaigontimes.vn/tbktsg-so-3-2021-thu-thue-dich-vu-so/
